En el último año, la cantidad de empresas que implementan soluciones tecnológicas ha crecido considerablemente, otra forma de decirlo es que las empresas han
concentrado sus inversiones en tecnología, lo cual es grandioso.
Así mismo, la cantidad de proyectos que están en una mala situación (aún no terminan) y los que terminan en una mala situación también se ha
incrementado pero a una tasa mucho mayor, la característica común que he encontrado es que no saben cuando parar y el desastre sigue creciendo, llegando a puntos realmente
críticos, tan críticos que se convierten en un problema desagradable no solo para las finanzas y operación sino para el estado de animo de las personas,
“NO SABEN CUANDO PARAR”, digamos que es una situación común, pero el como inician esos proyectos también tienen un factor común o mejor factores comunes
(no hablo siquiera de un portafolio de proyectos, hablo de un proyecto).
Las empresas en esta situación son empresas que no cuentan con una arquitectura de proyectos, obviamente no cuentan con una PMO, empresas de distintos tamaños y posibilidades financieras.
Como mencionaba en párrafos anteriores cuales son los factores comunes de como conciben, inician, estructuran los proyectos las empresas que luego se ven en situaciones difíciles,
vamos a utilizar el ejemplo de la implementación de un ERP, que es lo que se está presentando, no es lo único, es solo para fines del ejemplo, empezamos con que no cuentan
con una estructura de proyectos y me refiero a un gobierno, una PMO o un esquema de ámbito de proyectos, luego contratan un proveedor tecnológico que le hace ciertos requerimientos
para iniciar el proyecto, requerimientos relacionados al alcance y procesos (como diseño, mapa), el alcance lo definen entre su área de tecnología y la necesidades operativas
de operaciones, finanzas, comercial, etc. (ajustado al ejemplo del ERP), hasta este momento ya tienen proveedor, presupuesto, equipo, alcance y compromiso; bien, por el lado de la empresa nominan
un responsable y del lado del proveedor un Project manager (que cumple más el rol de control), el proyecto inició, y luego de un tiempo (corto, mediano o largo) en mi experiencia
generalmente es a mitad del proyecto, inician los problemas difíciles, los cuales son, que los procesos no se adecuan, las personas no se adecuan, la tecnología no se adecua,
la información reportada pierde credibilidad porque presentaron avances y un matrimonio feliz y hoy los avances ya son menores y los conflictos empezaron, hay muchas otras situaciones,
pero no me quiero extender, cuando ven que el proyecto no va bien, deciden contratar un Project manager principalmente para que controle, porque la alta gerencia percibe “PERDIDA DE CONTROL”,
pasa un tiempo y el problema no se ha solucionado, posiblemente empeoró, ya es CAOS, ese proyecto ya les molesta pero continúan.
¿Porque el proyecto llegó a ese punto?, Vamos a suponer que el proyecto si se debía implementar, era el correcto, mejor dicho, no discutamos de si el proyecto debió
o no implementarse, el tema es todo el entorno del proyecto, años atrás el entorno era importante pero no tan sensible como hoy, las personas sobre pasan la tecnología,
las personas no pueden estar divorciadas de los procesos, los procesos no pueden estar contra las personas y la estrategia, la tecnología no puede tener un sabor diferente a los procesos,
la estrategia y el management no pueden caminar en veredas diferentes, en conclusión &iques;Por qué?, no puedes empezar un proyecto sin incluir en la ecuación la cultura de
las personas y organizacional, de las personas que forman parte del proyecto y las que recibirán el impacto del proyecto, sin tener dominio de los procesos que se impactarán,
sin considerar la cultura y estilo de gestión de la empresa, sin tener claras las expectativas de los distintos niveles de la organización, y más, ese es el trabajo de la PMO,
en caso la empresa no tenga una PMO ni pretenda tenerla, debe contratar una empresa o profesional que resuelva esa ecuación antes de involucrarse en la ejecución de un proyecto,
esa inversión es mucho más rentable que asumir las perdidas en la que actualmente se encuentra.
Entonces, ya estoy en esa situación, ¿Qué debo hacer para salvar mi proyecto?, yo utilizo la frase “rescatar mi inversión” y no “salvar mi proyecto”, la respuesta a
esa pregunta la resumo en una palabra INTERVENTORIA, una interventoría debe darle la claridad de si debo o no continuar con el proyecto, si la opción es continuar, que debo hacer
bien y que debo cuidar de lo que resta del proyecto, que debo incluir en el proyecto y que debo esperar del proyecto, aparentemente sencillo, porque es fácil criticar un proyecto que esta
mal, pero la INTERVENTORIA esta muy lejos de encontrar defectos, el propósito es salvar la inversión, y no lo puede hacer cualquiera, el dominio de las áreas de gestión
del INTERVENTOR debe ser tal que el resultado genere tranquilidad y confianza en la alta dirección y el equipo del proyecto.
Conclusión, la inversión o el Budget como muchos confunden, no se enfoca solo en el proveedor, la herramienta que compraré y demás, la inversión debe considerar
todo lo necesario (asesores, profesionales, herramientas, análisis) para priorizar su proyecto, estructurar su proyecto y GESTIONAR su proyecto, no cometan el error de decir “Yo hago pocos
proyectos al año, no necesito nada de eso”, así es como empezaron todas las empresas que tienen problemas con los proyectos.
